Однохвилинний менеджер. Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон Кращі його книги

Книга "Менеджер за одну хвилину" ( Kenneth Blanchard, "The One Minute manager"), завантажити яку можна в Мережі, підкорила серця мільйонів американців, показавши, як ефективно використовувати свої особисті ресурси та досягти успіху, уникаючи стресових навантажень. Кен Бланшар зробив неможливе – створив підручник, який визначає можливий ступінь легкості, з якою слід досягати своєї мети.

Особливість цього видання полягає в тому, що воно представлене у вигляді алегоричного оповідання, яке невимушено оповідає про те, як отримати високі результати, використовуючи найголовніший ресурс – своїх співробітників. Адресований він не конкретному колу читачів, як багато робіт у галузі професійного менеджменту, а кожній людині, зацікавленій у досягненні успіху.

Серед бізнес-корифеїв, які протягом багатьох років керуються цією енциклопедією сучасного мистецтва управління, такі видатні особистості, як:

• Роберт Девіс, колишній президент хімічної корпорації «Chevron»;
• Джозеф П. Вівіано, президент «HersheyChocolate»;
• Чарлз Лі, голова та головний керуючий корпораціїGTE;
• Джеймс Бродхед, голова та головний керуючий корпорації «FloridaPowerandLight»;
• Девід Джонс, колишній голова організаціїTheTointChiefsStaff».
  

«Однохвилинний менеджер» у дії

На думку Бланшара, основне завдання кожного керівника полягає в умінні ефективно використовувати кадрові ресурси. Цей безперечний гуру управління проголошує необхідність індивідуального підходу до кожного працівника. Видання «Менеджер за одну хвилину» на вельми гідному рівні визначає тактику поведінки керівника в компанії, згідно з якою слід достатньо уваги приділяти своїм працівникам, при цьому, не витрачаючи багато часу.

Книга дає уявлення про те, наскільки важливим є вміння мотивувати підлеглих і створювати умови для раціонального делегування повноважень. Тут читач отримає відповіді на такі запитання:

• Як зацікавити співробітника у вирішенні завдання?
• Як зробити роботу кожного продуктивнішою?
• Як створити команду, яка легко впорається з вирішенням будь-якого питання?

Основою будь-якого менеджменту автор вважає принцип «Найкраща хвилина, витрачена мною – це хвилина, витрачена на людей». Він зосереджує всю увагу психології людини, показуючи, що всередині кожного таяться величезні здібності, які необхідно вчасно розкрити і направити на користь спільної справи.

Синергетика зв'язку між начальником та підлеглим

Розмірковуючи на тему того, якими мають бути сучасні відносини між рядовим персоналом компанії та керівником, Кен Бланшар дійшов єдиного правильного висновку: необхідна постійна підтримка зворотного зв'язку. Більшість управлінців, незважаючи на свій високий професіоналізм, зосереджує зусилля на розробці стратегії фірми, укладанні вигідних контрактів та позиціонуванні на ринку. Однак не можна забувати про важливість спілкування з підлеглими - адже саме вони створюють успіх компанії.

Зазвичай зворотний зв'язок для підприємства виникає після закінчення звітного періоду. Це відбувається один раз на квартал чи рік. Але весь цей час начальник необачно надає своїм співробітникам самостійно вирішувати поточні проблеми та робити певні висновки, що суттєво знижує рівень продуктивності праці на фірмі. Люди не завжди здатні самі об'єктивно оцінювати стан справ та знаходити вихід із скрутної ситуації. Проблеми накопичуються і на момент підписання річного звіту можуть перетворитися на хвилю цунамі, яка докорінно зруйнує всю мотивацію співробітників.

Суть основної думки книги «Менеджер за одну хвилину», читати онлайн яку приносить велике задоволення, полягає в необхідності щоденного пошуку зовсім невеликих тимчасових ресурсів для продуктивного спілкування з підлеглими.

«Однохвилинна Цілеустановка є основним інструментом продуктивної роботи, чи йдеться про співробітника, який уже все вміє, чи про співробітника, який ще тільки навчається»
«Допомагайте людям реалізувати їхній потенціал. Ловіть їх на тому, що вони роблять щось правильно»
«Якщо підлеглий припускається серйозної помилки, неминуче має наслідувати Однохвилинну Догану»

Грамотно оперуючи такою невеликою кількістю інструментів, висококласний керівник обов'язково досягне успіхів в управлінні компанією.

Для детальнішого вивчення суті питання можна проаналізувати схему класичного управлінського циклу, що включає 6 операцій. Вона повною мірою відбиває описаний Бланшаром алгоритм дій.

Підсумовуючи, слід відзначити високу цінність «однохвилинного менеджера» у розвитку сучасного мистецтва управління компанією. У виданні доступною мовою описується висококласний підхід до практики менеджменту. Адже все геніальне, як відомо, є простим.

Видання перекладено російською мовою та доступне для широкого використання. Книгу можна скачати безкоштовно у форматах:

apk, fb2 та Epub для ipad та android. Також однохвилинний менеджер доступний для скачування в torrent-файлі та у вигляді аудіокниги.

Кен Бланшар є відомим американським дослідником, консультантом та автором кількох книг з менеджменту, у тому числі тридцяти бестселерів. Однією з найвідоміших теорій, яку Кен Бланшар допоміг створити разом із Полом Херсі, є модель ситуаційного лідерства. Він також розробив модель ABCD довіри.

Хто такий Бланшар Кен?

Кен Бланшар отримав ступінь бакалавра в галузі політології та філософії в Корнельському університеті в 1961 році, ступінь магістра в галузі соціології в Колгейтському університеті в 63-му році і докторський ступінь в галузі управління і керівництва в Корнельському університеті.

Чоловік, як і раніше, працює в Корнельському університеті як почесний професор. Після того, як Кен пропрацював в академічному світі протягом деякого часу, він вирішив зайнятися консультуванням з питань управління зі своєю дружиною сімдесят дев'ятого року. Бланшар поєднував свою консультаційну роботу з дослідницької галузі лідерства, лояльності клієнтів, коучингу, залучення співробітників, розробки проектів, організаційного розвитку та ін.

Діяльність Кена привела його до написання низки книг-бестселерів. Наприклад, його книгу «Однохвилинний менеджер» було продано тиражем понад десять мільйонів екземплярів.

Бланшар отримав безліч номінацій та нагород за свою роботу в галузі управління, лідерства та розмовної мови. Він все ще веде діяльність у своїй організації як головний духовний директор. Компанія працює по всьому світу під назвою «Ken Blanchard Companies» та надає послуги в галузі навчання та консультування великих багатонаціональних підприємств та організацій.

Найкращі його книги

Окрім «однохвилинного менеджера» найбільшою популярністю користуються такі твори Кена:

• "Лідерство: до вершин успіху".

У цій книзі ви дізнаєтеся, чому адаптація стилів управління до окремих співробітників така важлива, а також як визначити стиль керівництва, що підходить для конкретної людини.

• «Керів як Ісус».

Ефективне керівництво (чи то на роботі, у суспільстві, у церкві чи вдома) починається зсередини. Перш ніж ви зможете очолити когось ще, ви повинні знати, ким ви є. Цей твір допоможе вам розібратися у собі.

• "Кіт убитий: сила позитивних відносин".

У цій книжці Кен пояснює, як наголосити на позитивних аспектах життя і перенаправити негатив на ті інструменти, які підвищать вашу продуктивність. Наведені методи напрочуд прості в освоєнні і можуть застосовуватися в домашніх умовах, що дозволяє читачам стати кращими батьками та більш відданими подружжям у своєму щасливому та успішному особистому житті.

Під мавпами у книжці маються на увазі не люди, не проекти, навіть не самі проблеми. Під мавпами маються на увазі ходи у здійсненні проекту та вирішенні проблеми.

4 правила управління мавпами:

Правило 1. Опис. Наступні ходи конкретизуються.

(Під цим правилом мається на увазі, що начальник і підлеглий не повинні розходитись, доки не будуть описані всі ходи підлеглого для виконання завдання

Правило 2. Приналежність. Кожна мавпа доручається своєму господареві.

(Під цим правилом мається на увазі, що діалог між підлеглими та начальником не повинен припинятися, доки кожна мавпа не буде передана своєму господареві. Необхідно максимально можливо делегувати завдання і залишати тільки тих мавп, з якими можу впоратися тільки я.

«Найкращий спосіб розвинути почуття відповідальності в людях – наділити їх відповідальністю» (Треба запам'ятати:))

Правило 3. Страхування. Кожна мавпа має бути застрахована.

(У цьому правилі розглядаються два страхові полюси:

«Спочатку пропонуйте, потім дійте»

«Спочатку дійте, потім пропонуйте»

Страховка першого рівня призначена для завдань при вирішенні яких співробітник може помилитися і помилка спричинить серйозні наслідки. І тут необхідно вимагати від підлеглих план дій, кроків, який потрібно схвалити на початок роботи. Потрібно мати шанс заздалегідь задути сірник, перш ніж будівля може згоріти.

Страховка другого рівня варта мавп, з якими підлеглі можуть впоратися самостійно без втручання начальника.

При цьому страховий поліс можна змінити, спираючись на принципи:

«Не втручайтесь у міру можливості»

«Втручайтеся в міру необхідності»

Правило 4. Контроль.

(За кожною мавпою, завдання має бути призначено час і місце контролю)

Далі в книзі розповідається про наступний ступінь розвитку «Делегування повноважень», (суть якої полягає в тому, щоб підлеглі працювали не лише над своїми мавпами, а й самі розподіляли їх), три категорії робочого часу, навчання. Про це я писати не буду, краще прочитайте.

Сподобалися цитати з книги:

«Чим більшою мірою ви позбавляйтеся мавп ваших підлеглих, тим більше часу у вас з'явиться на ваших підлеглих»

«Ви як пілот, який блискуче садить літак не на тому аеродромі»

Ще сподобалася фраза про те, що добрий керівник це той, без якого можна обійтися, без якого відділ може працювати самостійно, як то так.

У книжці написані начебто очевидні речі, але читаючи книгу, я все ж таки розумів, що припускаюся деяких помилок в управлінні відділом. Тепер намагатимуся виводити роботу свого відділу на новий рівень тими ресурсами, що є.

Взагалі всім менеджерам і лідам книгу потрібно обов'язково прочитати. Читається легко, прочитав за вечір.

Чи не втратите.Підпишіться та отримайте посилання на статтю собі на пошту.

Книга вчить мистецтву ситуаційного керівництва – простій системі, яка спростовує, начебто, непорушне правило управління: ставитися до всіх підлеглих однаково. Але в сучасному світі потрібен індивідуальний підхід та вибір правильного стилю керівництва щодо того чи іншого працівника.

Перший секрет: однохвилинні цілі

Однохвилинний менеджер хоче чути думку підлеглого не лише з позицій почуттів та установок, а й у відчутних, вимірних термінах. Якщо працівник зробити цього не зможе, то не намагався вирішити проблему, а лише скаржиться.

Проблема існує тільки тоді, коли є різниця між тим, що відбувається, і тим, що ви хочете, щоб відбувалося.

Перше завдання менеджера у тому, щоб навчити підлеглого вирішувати проблеми. Останній повинен дотримуватися наступної схеми:

1. Узгодити свої цілі із цілями компанії.
2. Визначити, які дії найкращі.
3. Записати кожну мету таким чином, щоб вона вмістилася на одній сторінці та не перевищувала 250 слів.
4. Читати і перечитувати кожну зі своїх цілей, що кожного разу забиратиме у нього близько 1 хвилини.
5. Надалі кожен день приділяти хвилину на те, щоб націлювати, наскільки швидко він наближається до своєї мети.
6. Виділяти хвилину те що, щоб з'ясувати, наскільки його поведінка відповідає його мети.

Однохвилинні цілі працюють тому, що люди вчаться аналізувати свої цілі та оцінювати свої успіхи. При цьому важливо, щоб це були найважливіші цілі, а не опис кожного аспекту роботи, інакше це перетвориться на паперотворчість. Непотрібних документів у будь-якій компанії вистачає і так.

Другий секрет: однохвилинні похвали

Сучасний менеджер і лідер має залишатися у тісному контакті зі своїми підлеглими. Зробити це можна двома способами:

• Перший: уважно стежити за діяльністю свого підлеглого;
• Другий спосіб: змушувати вести докладні записи прогресу підлеглого та надсилати їх.

Обидва способи на перший погляд здаються демотивуючими ознаками шпигунства на робочому місці і недовіри. Насправді цей менеджер намагався «зловити службовця на чомусь хорошому».

У більшості компаній, у яких підлеглі відчувають стрес і дратівливість, менеджери навпаки намагаються зловити їх на чому-небудь поганому.

Однохвилинний менеджер не завжди маячить перед очима. Він робить це, коли потрібно похвалити працівника чи зробити йому однохвилинну догану (про це поговоримо пізніше).

Однохвилинна похвала здається зайвою та недостатньою, проте це не так. Цього часу цілком вистачає на те, щоб зарядити підлеглого енергією та окрилити його. Вона чудово працює в наступних ситуаціях та умовах, коли ви:

• Хваліть людей не відкладаючи.
• Говоріть людям в обличчя, що ви збираєтеся висловити свою думку щодо їхньої роботи.
• Говоріть людям, як вам приємно те, що вони зробили, як це допоможе організації та всім, хто працює в ній.
• Конкретно кажіть людям, що вони зробили правильно.
• Заохочуєте їх добиватися ще більших успіхів.
• Робите паузу, щоб дати їм відчути, як вам приємно.
• Потискаєте руки або іншим чином встановлюєте контакт, щоб зрозуміли, що ви підтримуєте їхню роботу в організації.

Чому працює однохвилинна похвала? Є термін закріплення. Як тільки людина заслужила похвалу, вона відразу її отримує, тому відчуває насолоду. Отже, несвідомо пов'язує її зі своїми успіхами. Це мотивує його працювати краще.

Більшість менеджерів чекають, коли працівник все зробить абсолютно правильно, щоби похвалити його. В результаті багато людей не можуть розкрити свій потенціал, тому що їхні менеджери намагаються ловити їх на чомусь неправильному – на тому, що не дотягує бажаного рівня роботи. Це дуже ефективний метод. Тому хвалити працівника потрібно обов'язково і водночас бажано відразу ж.

Третій секрет: однохвилинні догани

Якщо службовець вже пропрацював у компанії достатньо часу і знає, що означає добре виконувати свою роботу, то на його помилки однохвилинний менеджер реагує дуже швидко:

• Спершу він перевіряє факти.
• Потім кладе руку на плече.
• Чи не посміхається.
• 30 секунд дивиться у вічі.

За такого підходу ці 30 секунд здаються службовцю вічністю, йому справді стає соромно.

Менеджер дає зрозуміти, що єдина причина, через яку він сердиться - його величезна повага до службовця, до його компетентності. Така догана запам'ятовується надовго, настільки, що, як правило, людина не повторює помилок двічі.

Проте, важливо провести однохвилинну догану правильно. Перше, що слід усвідомити: заздалегідь говорити людям, що ви збираєтеся недвозначно висловити свою думку про їхню роботу.

Однохвилинна догана ділиться на дві частини. Спочатку важливо вказати на те, що було допущено помилку. Після цього розповісти про те, що конкретно зроблено негаразд. Не допускайте двоєдумності щодо того, що ви відчуваєте через цю помилку. А потім замовкніть на кілька секунд, домагаючись повної та гнітючої тиші, щоб люди відчули, що відчуваєте ви. Це все триває 30 секунд.

Тепер настав час підняти настрій та ентузіазм працівника. Натисніть йому руку або іншим чином дайте зрозуміти, що насправді ви на його боці.

• Нагадайте, як високо цінуйте його.
• Підтвердьте, що ви добре ставитеся до нього, але не до його роботи в цій ситуації.
• Пам'ятайте, що коли догана завершена, вона завершена назавжди.

Підлеглий після такої догани почувається досить незатишно і, поза сумнівом, не захоче, щоб таке повторилося ще раз. Він також розуміє, що якщо догана відбудеться, вона буде справедливою, це буде висловлювання думки про її дію, а не приниження її людської гідності.

Є кілька причин, чому однохвилинна догана ефективна:

• Однохвилинна догана забезпечує швидкий зворотний зв'язок. Ви висловлюєте людині претензії відразу ж після того, як помічаєте її неправильну поведінку. Більшість менеджерів збирає каміння за пазухою, а потім одним махом вивалює все це на працівника.
• Він не зачіпає людської гідності, не нападає на особистість. Якщо так, то відповідно підлеглий і не думає захищатися (адже це наша перша реакція на критику). Догана йде лише за поведінку і неправильну дію. Вчинки людини погані, а сама вона хороша.
• Спочатку йде 30 секунд догани, потім 30 секунд похвали. Про менеджера у працівника залишається думка: суворий, але справедливий.
• Дотики також працюють якимось магічним чином. Люди, коли ви торкаєтеся до них, відразу розпізнають, дбаєте ви про них або намагаєтеся знайти новий спосіб маніпулювати ними.

Також слід прояснити відповідь на одне важливе питання. Однохвилинні похвали та догани виглядають досить простими, але чи не є вони насправді засобами змусити людей зробити те, що ви від них хочете? Чи це не є маніпуляцією?

Однохвилинне управління є потужним засобом змусити людей робити те, чого ви хочете від них. Однак це засіб змусити людей робити те, про що вони не знають або з чим не згодні. Ось чому так важливо, щоб кожна людина знала заздалегідь, що ви робите і чому.

Є речі, які працюють, є й ті, що не працюють. Безчесне ставлення до інших у довгостроковій перспективі повертається стократно, тоді як чесність і відвертість винагороджуються, хай і відразу.

Щоб стати Однохвилинним менеджером, потрібно досконало освоїти ці три простих секрети і в усьому неухильно дотримуватися їх. Бажаємо вам удачі!

Люди, які добре почуваються, домагаються хороших результатів

Що потрібно зробити, щоб люди працювали продуктивно? Як зацікавити людину працювати з ентузіазмом? Є різні люди з різними бажаннями. Комусь потрібні гроші, хтось хоче бути забезпечений із погляду соціальних захистів.

Книга Кеннета Бланшеранаголошує на психології людини, в ній викладено погляд на те, як мотивувати на продуктивну роботу за рахунок використання основних трьох практик - постановки коротких цілей, похвал і доган. Менеджер, який практикує цю методику, повинен дотримуватися принципу: «Найкраща хвилина, витрачена мною, — це хвилина, витрачена на людей».

Люди розглядаються як один із найголовніших ресурсів організації, в який потрібно вкладати кошти для розвитку та вдосконалення. Розвиваючи ресурс і застосовуючи техніку управління в організації, можна домогтися колосальних результатів як для самої компанії в цілому, для створюваних нею продуктів, так і для внутрішнього її фону - мотивації співробітників, зменшенні плинності кадрів, зміцненні внутрішніх взаємин. Як результат застосування цієї техніки — висока продуктивність та якість виконуваної роботи.

Синергетика відносин менеджер - підлеглий

Адже годинник цокає, а час минає. NA

Щоб люди добре почувалися, вони повинні знати те, як вони працюють і яких досягають результатів. Найсильніший мотиватор для співробітника – це отримання зворотного зв'язку. Багато менеджерів практикують зворотний зв'язок тільки в реперних точках — індивідуальні квартальні мітинги, річні мітинги. Накопичують все за якийсь тривалий проміжок часу та виливають на підлеглого. З точки зору Кеннета немає сенсу чекати стільки часу, щоб зробити зворотний зв'язок і показати, де людина має рацію, а де треба щось змінювати. Адже годинник цокає, а час йде. Щось зроблене неправильно втрачається в нетрях зробленої роботи, збільшується кількість «миличного» програмного коду, мотивація падає, продуктивність людей знижується, адже немає розуміння того, наскільки правильно людина рухається. Мова тут не про цілі, що досягаються, а, більшою мірою, про методи досягнення мети. Немає синергетичного ефекту між менеджером та підлеглим. Підлеглому необхідно кожного разу показувати в якому напрямку він рухається, за рахунок зворотного зв'язку коригувати його, не залишати людину одну для ухвалення рішення про ефективність своєї діяльності. Інакше він робитиме висновки самостійно. Таким чином, одним із головних мотиваторів є зворотний зв'язок — постійне усвідомлення співробітником та менеджером зробленої роботи.

Три кити Бланшера

Бланшар базує свій підхід на трьох китах:

• однохвилинні цілі;
• однохвилинні похвали;
• однохвилинні догани.

Щоб зрозуміти ефективність запропонованого підходу, давайте розглянемо основні цілі та підхід кожного з пунктів.

Однохвилинні цілі

Однохвилинна Цілеустановка є основним інструментом продуктивної роботи, чи йдеться про співробітника, який уже все вміє, чи про співробітника, який ще тільки вчиться. Кеннет Бланшар

Однохвилинні цілі - це образне поняття, яке включає такі пункти:

• мета має бути зрозумілою;
• опис мети має бути коротким і містити не більше 250 слів;
• кожна мета фіксується на окремому «клаптику» папері (у двох примірниках один забирає співробітник, другий залишається менеджеру);
• прочитання не повинно займати більше однієї хвилини.

Процес роботи над однохвилинними цілями складається з трьох дій:

• записати узгоджену мету;
• визначити одне найбільш оптимальне рішення, яке підходить для мети;
• щоденний моніторинг цілей та ходу виконання.

Для того, щоб не забувати про процес моніторингу цілей, Кеннет тримає картку: «Приділіть хвилину: розгляньте свої цілі, розгляньте свої показники, перевірте, чи відповідає ваша поведінка вашим цілям».

Підхід Кеннета Блашара має тісний зв'язок з agileпідходами практикуються багатьма IT командами, де цілі оформляються на картках, мають короткі та чіткі формулювання і займають менше хвилини на прочитання та розуміння. Цілі перевіряються щодня і синхронізуються з командною роботою.

А чи пропонується щось для однохвилинного менеджера пов'язане з ретроспективою чи стендапами? Як виявилося, і тут теж є вони, щоп'ятничну синхронізацію можна назвати стендапом чи тижневою ретроспективою, де перевіряються досягнуті цілі та коригуються за необхідності дії працівників.

Однохвилинні похвали

Девіз: «Допомагайте людям реалізувати їхній потенціал. Ловіть їх на тому, що вони роблять щось правильно»

Похвала від менеджера вирішує відразу кілька важливих завдань. Перша — менеджер показує, що знається на питанні вирішуваному співробітником, він не самотній, і його робота не пущена на самоплив. Друга - це мотивація співробітника, яка виражена в психологічній підтримці, що дає певний імпульс, що спонукає співробітника до подальших дій.

Як показує практика, здебільшого менеджери ловлять підлеглих у тому, що вони зробили неправильно. І це відображається в деякому негативі, що накопичується у кожного конкретного співробітника. Повна протилежність - однохвилинний менеджер, який ловить на правильно зроблених речах. Одні з принципів, Кеннета - чим більше процвітають ваші підлеглі, тим вище піднімаєтесь ви самі кар'єрними сходами. Потрібно хвалити не відкладаючи, втративши момент, ефект буде в рази нижчим. У випадку, якщо недосвідчена людина не може виконати те, чого від неї чекають, менеджер повинен не карати її, а повернутися до однохвилинній цільовстановціі переконатися, що він розуміє, що від нього очікують.

Алгоритм похвали складається з наступних пунктів:

1. Хваліть людей відразу, не відкладаючи;
2. Саме говорити в обличчя, що було зроблено правильно;
3. Говорити, як це допоможе організації чи як це вам було приємно;
4. Робите паузу, щоб дати співробітнику відчути, як вам приємно;
5. Заохочуєте співробітника домагатися ще більших успіхів;
6. Потискаєте руки або іншим чином встановлюєте контакт, щоб стало зрозумілим, що ви підтримуєте його роботу в організації.

Однохвилинні догани

Якщо підлеглий припускається серйозної помилки, неминуче має наслідувати Однохвилинну Догану

Основна ідея: якщо підлеглий припускається серйозної помилки, то неминуче має наслідувати однохвилинна догана. Зворотний зв'язок від менеджера має бути негайно. Співробітник повинен розуміти, що настав час догани, це не двозначні фрази, а чітка думка про його роботу. Вимовляти має сенс лише за неправильну дію. Вимовляючи, ви повинні зберегти співробітнику особистість, ніколи не повинні зачіпати почуття власної гідності людини, не принижувати, усунувши лише неправильну дію.

Алгоритм догани складається з наступних пунктів:

• Вимовляти відразу після допущеної помилки;
• Говорити у вічі, що саме зроблено неправильно;
• Повідомте, що ви відчуваєте з приводу помилки;
• Секундна пауза, щоб прийшло усвідомлення того, що ви відчуваєте;
• Тиснете руку, кажіть, що ви на його боці;
• Нагадуєте, як ви його високо цінуєте;
• Підтверджуєте, що ви добре ставитеся до співробітника, але не до їхньої роботи в даній ситуації;
• Розумієте, що коли догана завершена, вона завершена на завжди.

Підведемо підсумок

На малюнку нижче наведено класичну схему суб'єкт-об'єктної взаємодії. Як суб'єкт розглядатимемо менеджера проектів, об'єкта – співробітника.

З погляду системного підходу є сенс розкрити, які процеси проходять у суб'єкті управління, щоб стало наочніше, ніж керується суб'єкт, приймаючи ті чи інші рішення. Овальними гуртками позначені глобальні завдання: планування, облік фактів, облік відхилень. Процес, очевидно циклічний і залежить від зворотного зв'язку, що надходить від об'єкта управління. Відсутність зв'язку розриває процес. Очевидно, що в умовах мінливого зовнішнього світу, коригування має бути чи не безперервним, у рамках обумовлених ітеративних часових одиниць.

Представлена ​​схема – це класичний управлінський цикл, що складається з 6 операцій, який застосовується для проектування системи управління організації і добре підходить для проектування/моделювання подібних ситуацій, як розглянуто в цьому огляді.

MindMap до книги