Все про делегування повноважень. Правила делегування повноважень За правилами делегування повноважень не слід делегувати

Делегування означає передачу завдань та повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Воно є засобом, з якого керівництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, які мають бути виконані задля досягнення цілей всієї організації. Але потрібно вміти правильно здійснити делегування

Причини делегування повноважень:

Це звільняє керівника від рутинної та маловідповідальної роботи та дає час для більш відповідальної – планування, організація, мотивування та контроль;

Збільшує повноваження керівника;

Скорочує затримки у прийнятті рішення – якщо доручення наближені до точки виконання відповідної роботи;

Розвиває можливості персоналу приймати рішення, досягати мети і брати він відповідальність.

Умови делегування:

У керівника більше роботи, ніж він може її ефективно виконати самотужки;

Керівник не може приділити достатньо часу виконанню своїх основних обов'язків;

Керівник хоче, щоб підлеглий професійно розвивався;

Підлеглий може виконати роботу на належному рівні.

Предмет делегування:

спеціалізована діяльність;

Рутинна робота;

приватні питання діяльності;

Підготовчі роботи;

Проекти.

Не підлягає делегуваннюпостановка цілей, прийняття рішень щодо вироблення політики підприємства, контроль результатів, керівництво співробітниками, завдання особливої ​​важливості та високого ступеня ризику, незвичайні, виняткові, термінові справи, що не залишають часу для пояснення та повторної перевірки.

Принципи делегування:

1. Компетентність- віра в те, що від кожного співробітника можна очікувати роботи на межі його можливостей за мінімального нагляду

2. Довіра- Треба не тільки покладатися на компетентність людей, а й довіряти їм у виконанні роботи.

3. Командний стильроботи - людина, що працює поодинці, може вирішити дуже мало проблем. Постійні зміни та економічні вихори означають, що як тільки з'являються нові завдання та проблеми, люди повинні природно перегрупуватися в гнучкі команди без будь-яких перешкод, створюваних статусом чи ієрархією, і вирішувати ці проблеми в рамках цілей та цінностей організації

Ефективна реалізація делегування утруднена через протидію як керівників, і підлеглих. Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким обсяг повноважень має відповідати делегованій відповідальності.

Помилками делегування можуть бути:невміння пояснити, відмова від використання зворотного зв'язку, буркотливість, страх упустити авторитет, втрата керівником контролю над собою.

1. Використовувати делегування частини своїх повноважень для згуртування включених до групи осіб.

2. Використовувати делегування частини своїх повноважень мотивації загальної взаємної зацікавленості підлеглих.

3. Не делегувати своїм підлеглим ті повноваження, якими вони користуються через своє службове становище.

4. Вибирати помічників з урахуванням думки групи.

5. Розподіляти роботу рівномірно серед усіх учасників групи.

6. Не висловлювати підлеглим співчуття з приводу наявності протиріч між їх індивідуальними інтересами та загальними інтересами та загальними результатами, яких ви домагаєтеся від групи в цілому (зробивши прецедент, пом'якшивши вимогу до одного підлеглого, ви ставите під загрозу виконання завдання всієї групи)

, бізнес-тренер, коуч-консультант, керуючий партнер тренінгової майстерні «Особистість та кар'єра»

Процес делегування починається відразу після того, як керівник ухвалив рішення про передачу повноважень та визначив співробітника, який виконуватиме завдання. Щоб цей процес став ефективним, а після його закінчення був отриманий потрібний результат, тим, хто ставить завдання, слід дотримуватись кількох правил. Які ключові моменти делегування і що буває, якщо їх знехтувати?

Поставити мету, визначити результат

Перше правило - максимально конкретно сформулювати мету. Керівник із самого початку повинен чітко пояснити підлеглому, якого результату та у які терміни він очікує, визначити, що має бути підсумком роботи (наприклад, залучення нових клієнтів, проведений у термін захід тощо). Ясне уявлення співробітника про те, якого результату потрібно досягти, це необхідна передумова для коректного делегування завдання. Спроба делегувати лише процес, тобто вказати підлеглому лише те, що треба робити, повністю знімає з нього відповідальність результат, і навіть знижує його мотивацію і ефективність роботи.

Коли перед співробітником ставиться завдання-процес (наприклад, дзвонити компаніям-партнерам та пропонувати стати спонсором організації), фактично йому повідомляють, чим він має займатися у робочий час. Але тут не визначено результатів діяльності. Інша річ, якщо завдання поставлено «з прицілом» на результат: знайти три компанії-клієнти та укласти з ними угоди. Вкрай важливо, щоб керівник повідомив підлеглому про очікувані результати, щоб у останнього склалося бачення руху до мети. І лише потім керівник може розробити (бажано разом із уповноваженим співробітником) план-процес досягнення мети.

У російській є два виду дієслова – досконалий і недосконалий, і ці види чітко поділяють дію, орієнтоване результат (що зробити?), і дію-процес (що робити?). З цієї точки зору варто проаналізувати посадові інструкції, розроблені в організації: часто в них прописано, чим повинен займатися той чи інший співробітник, але не те, що він повинен досягти і за якими критеріями оцінюватиметься ефективність його діяльності.

Ще один ключовий момент під час постановки мети – ясність. Завдання, схожі на фразу з казки «Піди туди, не знаю куди, принеси те, не знаю що», призводять до взаємного непорозуміння, інколи ж навіть до конфлікту між начальником і підлеглим. Коректно поставлене завдання має відповідати критеріям SMART-аналізу, тобто бути конкретним (Specific), вимірним (Measurable), досяжним (Achievable), реалістичним (Relevant) та обмеженим у часі (Timed). Чіткий і реальний термін виконання доручення, що делегується, переводить завдання-«побажання» («Добре б восени провести майстер-клас») у категорію завдання – «провести майстер-клас у перший тиждень жовтня».

Таким чином, при коректній та ясній постановці завдання керівник передає первинну функціональну відповідальність за результат і може запитувати/вимагати його досягнення зі співробітника. І, зрозуміло, передавати завдання та повноваження необхідно безпосередньо самому керівнику, інакше вам забезпечено ефект зіпсованого телефону.

Свобода у жорстких рамках

Друге правило – позначити правничий та обов'язки підлеглого під час виконання завдання. Співробітник повинен чітко розуміти, яких регламентів і норм він повинен дотримуватись, які ресурси є для досягнення мети та які обмеження поставлені.

Для цього керівник повинен задати "правила гри" - рамки, в межах яких співробітник може діяти. Рамки ці повинні визначати межі ініціативи підлеглого, його право приймати самостійні рішення та обов'язок узгоджувати інші свої рішення та дії з керівництвом. Рівень ініціативи зазвичай визначається компетенцією працівника. Чи спроможний він сам впоратися із завданням? Чи потрібні йому поради та коригування «згори»? Чи рівень підлеглого дозволяє йому бути лише виконавцем наказів? Чи існує необхідність постійно контролювати його дії та давати чіткі інструкції-вказівки? Відповівши на ці питання, керівник може ухвалити рішення про ступінь свободи дій підлеглого та ступеня свого контролю за ходом виконання виданого завдання.

У той же час важливим є й інше – відповідність переданих повноважень виконуваному завданню. Інакше висловлюючись, співробітник має отримати від керівника стільки влади, ресурсів, свободи та інформації, скільки потрібно досягнення бажаного результату. Якщо керівник не забезпечить підлеглого всім необхідним, під загрозою зриву виявиться результат, якщо повністю «розв'яже руки» – з боку співробітника можливе зловживання повноваженнями та руйнівні «гри у владу». Саме в подібних випадках секретар чи гардеробник виявляються чи не головними людьми в організації, оскільки від їхньої доброї волі може залежати можливість зустрічі з директором чи відвідування глядачами підготовленого для них заходу («квитки ж продані, а номерків не вистачає»).

Щодо обов'язків підлеглого, у них необхідно закласти методи контролю та способи звіту про виконання завдання. Керівнику треба уникнути ролі наглядача та одночасно забезпечити себе своєчасною та конкретною інформацією «з полів». До обов'язків може входити дотримання норм безпеки, правил корпоративної етики, терміни та форми звітів про виконання завдань, дотримання певних методів та технологій при досягненні мети тощо. Головне, щоб усі «правила гри», а також те, навіщо їх потрібно дотримуватися , були зрозумілі підлеглим. Інакше можна спровокувати саботаж: співробітники намагатимуться обійти або порушити безглузді, на їхню думку, заборони, доки начальник не бачить.

Яка нагорода чекає попереду?

Третє правило успішного делегування у тому, щоб створити мотивацію до виконання завдання. Вона може бути «батогом» («треба зробити, інакше покарають») та «пряником» («зробимо – отримаємо заслужену нагороду»). Практика показує, що співробітники працюють краще, якщо розуміють наслідки виконання завдання: який приз і за яких умов на них чекає, як вирішене завдання вплине на результати роботи команди та організації в цілому, на ставлення споживачів послуг та отримання додаткового доходу. Тобто співробітники мають розуміти, у чому їхня вигода.

Також дуже важливий зв'язок між успішним виконанням завдання та фінансовою винагородою, кар'єрним зростанням, можливостями навчатися та підвищувати рівень своїх компетенцій, нематеріальним визнанням та заохоченням. Тільки тоді доручення-завдання, що делегується, сприйматиметься не як тягар, а як можливість і вигідна пропозиція.

Чи зрозуміло співробітнику?

Четверте правило: необхідно перевірити розуміння співробітником поставленого перед ним завдання, його повноважень та умов мотивації. Прекрасно засвоївши три попередні правила, керівники нерідко забувають про необхідність «звірити годинник», отримати від підлеглого зворотний зв'язок та переконатися, що той усе правильно зрозумів. Але якщо навіть не забувають, то вважають, що «конкретного» питання «Все зрозуміло?» і наступного ствердного кивка співробітника цілком достатньо. Хоча яка ще відповідь може дати переважну більшість підлеглих?

Проілюструємо цю ситуацію прикладом. Якось, консультуючи директора організації щодо результативної постановки завдань співробітникам, автор статті порекомендував йому таке. Після переговорів з підлеглими останні повинні написати свої завдання та ключові питання та перед початком роботи ще раз переговорити з керівником, спираючись на зроблені записи. Одного дня такої практики було достатньо, щоб шокувати директора: він нарешті наочно побачив різницю між тим, що говорить на нарадах, і тим, що потім йдуть виконувати його співробітники.

Справді, всі люди по-різному сприймають та розуміють інформацію. Якщо керівник має намір домовлятися та діяти узгоджено, йому необхідно отримувати від підлеглих зворотний зв'язок. Це завдання лежить саме на ньому! Можливо, співробітник не наважиться поставити уточнюючі питання, побоявшись виглядати безглуздо або поквапившись розпочати роботу. Не виключено, що підлеглий упевнений: питання може ставити лише начальник.

Тому саме керівник має запитати співробітника, як він зрозумів завдання. Цей крок дозволить вчасно скоригувати дії, дійти згоди та реальних домовленостей, а не ілюзії розуміння. І навпаки: без зворотного зв'язку щодо делегованих повноважень дуже висока ймовірність пізнього виявлення помилки, високої ціни за виправлення неправильно виконаної роботи та взаємного розчарування.

Підтримка та контроль

Зрештою, п'яте правило – забезпечити адекватну підтримку та контроль під час виконання завдання. Оскільки відповідальність за прийняті підлеглим рішення, помилки та кінцевий результат, як і раніше, лежить на керівнику, йому доведеться супроводжувати процес виконання завдання, «тримати руку на пульсі». Для цього необхідно зустрічатися зі співробітниками, яким делеговані повноваження, контролювати проходження етапів роботи, забезпечувати їх інформацією та іншими ресурсами. Важливо, щоб підлеглі знали про можливість звернутися до керівника за порадою, допомогою та отримати зворотний зв'язок. Між начальником та підлеглим має вишикуватися спілкування без перешкод, що дозволяє вільно обмінюватися оперативними відомостями та створює єдине інформаційне поле для делегуючого та уповноваженого.

Саме на етапі підтримки відбувається навчання та розвиток співробітника – він може отримати пораду, підказку чи схвалення керівника, запропонувати та обговорити своє бачення вирішення завдань, нові методи дії, ідеї та можливості. У свою чергу керівник повинен конструктивно та коректно реагувати на дії підлеглого, особливо у разі виникнення з його боку помилок і недоліків. Головний критерій якісного зворотного зв'язку – реакція начальства повинна надихати підлеглих, а не стопорити їхню роботу, адже помилка – це лише привід навчитися чогось нового.

Беручи на себе повноваження та завдання, співробітник (якщо це дозволяє його рівень компетенції та ініціативності) також отримує право в межах заданих рамок йти на обдуманий ризик та робити помилки. Право на помилку не має лише той, хто нічого не робить. Втім, уповноважений, як правило, відповідальний не лише за свої рішення та дії, а й за бездіяльність та її наслідки. Особливо це важливо в екстремальних ситуаціях: коли немає часу на те, щоб бігти до начальства за порадою, компетентність та ініціативність співробітників набуває особливого значення.

Що стосується контролю, його форма, терміни та методи мають бути визначені ще на етапі постановки завдання, щоб потім у відносинах не виникло непотрібної напруги. Дрібна опіка чи позиція наглядача завдають роботі лише шкоди. Тому керівнику варто спочатку встановити, яким способом співробітник його сповіщатиме про хід роботи, на яку інформацію він, управлінець, спиратиметься при підведенні проміжних підсумків. Важливо, щоб співробітник розумів необхідність контролю та надавав з цією метою об'єктивні відомості. Водночас керівник повинен одразу повідомляти своєму підлеглому результати контролю. Коли у питаннях критеріїв оцінки результатів є гранична ясність, це сприяє продуктивності дій і досягнень уповноважених.

Таким чином, якісний контроль, заснований на дотриманні домовленостей та отриманні інформації про проміжні підсумки, дозволяє вчасно скоригувати напрямок руху та виправити помилки.

Вибрав завдання? Дай відповідь на питання!

Щоб ефективно делегувати повноваження та завдання підлеглим, керівнику варто спочатку самому відповісти на кілька питань, що стосуються обраного для передачі завдання:

• Що треба буде зробити? Який кінцевий результат має бути досягнутий? Що може стати на заваді шляху і що важливо врахувати? Що буде винагородою за досягнення?
• Хто найбільш підходяща кандидатура для виконання цього завдання? Хто допомагатиме? Хто несе відповідальність і за що?
• Чому слід досягати поставленої мети? Чому не можна її не досягти? Що станеться, якщо завдання частково чи повністю залишиться невирішеним?
• Як чи слід підходити до виконання завдання? Які методи та способи потрібно застосовувати? На які правила та норми треба звернути увагу? Як я контролюватиму процес? Як я підтримуватиму і супроводжуватиму співробітника?
• За допомогою чого буде отриманий кінцевий результат? Які ресурси, інформація, повноваження знадобляться для виконання поставленого завдання?
• Коли слід починати виконувати завдання? До якого терміну потрібно закінчити? Якими мають бути проміжні терміни та результати? Коли співробітник повинен інформувати мене про стан справ? Коли я маю проконтролювати хід виконання роботи?

Делегування є основою європейської концепції керівництва,більше відомий як гарцбурзька модель управління. Ось уже понад 30 років цей метод управління успішно застосовується у різних компаніях та організаціях. Успішне делегування дозволяє досягти відразу кількох цілей: оптимізувати процес роботи, знизити витрати, підвищити кваліфікацію та навчити співробітників, розвивати кадровий резерв організації, відточувати управлінські навички та вміння самого керівника. Але головне – делегування допомагає отримувати високі результати з допомогою якісного виконання співробітниками поставлених їх завдання.

Для практичного освоєння цієї темирекомендуємо тренінг , що включає тему делегування

Harvard Business Review. Інші часто займаються справами, які могли б спокійно доручити іншим. Чому? Тому що «краще зроблю сам, бо доведеться за них переробляти». Але як делегувати повноваження в організації, щоби потім не розхльобувати наслідки? Найкращу відповідь на це питання ми знайшли у бестселері Стівена Кові «7 навичок високоефективних людей».

Ви доручаєте підлеглому просте завдання – наприклад, скласти щомісячний звіт. Але чомусь звіт отримуєте на три дні пізніше за дедлайн, та й виглядає він як незрозумілий набір цифр. Чи ви погано проконтролювали виконання завдання, чи співробітник нічого не зрозумів, але висновок зазвичай напрошується один: «Наступного разу зроблю все сам. Краще за мене ніхто не впорається».

Знайома ситуація? Отже, у вас є проблеми з делегуванням завдань. Що це означає? Як пишуть у Вікіпедії, делегування- це передача частини функцій керівника іншим керівникам чи співробітникам задля досягнення конкретних цілей організації. Давайте розберемося, що у прикладі йде негаразд. Нам у цьому допоможе американський бізнес-експерт, автор десятків книг про ефективність управління Стівен Кові. У 1996 році журнал Time назвав його одним із 25 найбільш впливових людей в Америці, а в 2002 році Forbes включив книгу «Сім навичок високоефективних людей» до 10 найвпливовіших книг в історії менеджменту.

Делегування виконання або посібника: що вибрати?

Коли ви відчуваєте, що назріла потреба делегувати повноваження підлеглим, не рубайте з плеча. Наберіться терпіння та зробіть це грамотно.

Стівен Кові виділяє два підходи, як делегувати завдання: делегування виконання та делегування керівництва. Проблеми починаються тоді, коли ми починаємо делегувати виконання. І, на жаль, так робить більшість керівників.

Кові стверджує, що потрібно практикувати саме делегування керівництва: хоч спочатку часу буде потрібно більше - вам потрібно буде навчити співробітника, відповісти на запитання, підтримувати зворотний зв'язок - натомість у перспективі підлеглий буде здатний сам організувати процес. Плюс такий підхід допомагає розвинути творчий потенціал працівника: він сам вирішуватиме завдання, а не діятиме за заданим алгоритмом.

Але важливо дотримуватися не лише підходу, а й знати рівні ефективного делегування повноважень:

• Перший рівень. Це варіант, коли підлеглий збирає інформацію та пропонує варіанти розв'язання задачі.
• Другий рівень. І тут співробітник сам обирає рішення, але схвалює його керівник.
• Третій рівень. Співробітник сам планує роботу та діє за раніше обумовленим алгоритмом. Керівник є пасивним спостерігачем.
• Четвертий рівень. Співробітник сам приймає рішення, а керівник оцінює їх заднім числом, коли співробітник просто повідомляє його про завершення роботи над завданням.
• П'ятий рівень.Це рівень повної довіри, коли керівник доручає співробітнику повністю поринути у проблему та вирішити її. При цьому він може навіть не цікавитись результатом.

Але як бути впевненими, що співробітник зробить все, як треба? Як навчитися делегувати роботу ефективно? Стівен Кові пропонує систему п'яти зобов'язань.

Як грамотно делегувати завдання та повноваження за системою Кови

Стівен Кові написав не один розділ на тему «як навчитися делегувати повноваження». Ми «вижали» з десятків сторінок найголовніше: отже, щоб усе вийшло, під час постановки завдання ви та ваш підлеглий повинні обговорити п'ять аспектів делегування.

1. Результати.Потрібно домогтися розуміння, що ви хочете отримати у результаті. Не згадуйте методи досягнення мети, нехай їх вибере відповідальна особа. Попросіть краще описати результат, щоб зрозуміти, що ви обоє однаково його бачите.

Ви просите підлеглого знайти приміщення для проведення конференції. Не кажіть, де шукати, куди дзвонити. Просто вкажіть вимоги, яким вона повинна відповідати (будівля в центрі міста, із зручним паркуванням, зал на 200 осіб з проектором та екраном), а потім попросіть співробітника описати це приміщення. Все так, як ви уявляли? Рухаємось далі.

1. правила.Важливо дотриматися балансу: якщо правил, за якими діятиме відповідальна особа, буде занадто багато, то ви скотитеся в делегування виконання, а якщо занадто мало, то результат може виявитися далеко не таким, на який ви розраховували. Краще визначити базові, найважливіші правила, а окремо проговорити помилки та проблеми, які можуть виникнути.

Продовжимо аналогію із пошуком приміщення. Ви просите не шукати приміщення через посередників і обумовлюєте, що передплата має бути не більше 30%. Потім ділитесь досвідом, розповівши, що одного разу винаймали приміщення на першому поверсі житлового будинку і це було великою помилкою: шум заважав заходу.

1. Ресурси.Які ресурси будуть доступні відповідальній особі – фінанси, люди, техніка тощо.

Ви обумовлюєте бюджет – вартість оренди не більше 50 тисяч рублів на день, та повідомляєте, що готові дати службовий автомобіль, щоб подивитися варіанти.

1. Звіти.Сюди відносяться дедлайни за завданням, стандартами та критеріями оцінки роботи.

У зазначений день ви особисто їдете оглядати знайдене приміщення та перевіряти його на відповідність усім раніше названим критеріям.

1. Наслідки.Які наслідки настануть після оцінки роботи працівника? Вони можуть бути як позитивними, і негативними.

Якщо приміщення було підібрано коректно та в строк, співробітник може отримати фінансову (або іншу) винагороду. Якщо він провалив завдання, то… вже самі вирішуйте, як його карати.

Варто бути готовим до того, що підлеглий не зробить з першого разу ідеально те, що ви робите роками. Але згодом він справлятиметься із завданням навіть краще за вас:поки у вас під контролем безліч різних завдань, у нього одиниці однотипних, на яких він може сконцентруватися. Краще один день витратити на навчання співробітника, ніж потім щотижня виділяти цілий день самостійне виконання цієї роботи. Тримайте в голові головні цілі, заради яких ви делегуєте справи:

• Розвантаження топ-менеджерів від рутини для того, щоб вони могли зосередитись на вирішенні стратегічних завдань;
• Щеплення навички приймати рішення працівникам нижчестоящих посад;
• Залучення співробітників до робочого процесу.

Стівен Кові, з книги «Сім навичок високоефективних людей»:
- Принципи делегування керівництва вірні та застосовні до будь-якої людини та до будь-якої ситуації. З недостатньо зрілими людьми ви визначаєте простіші бажані результати і детальніше обговорюєте правила, ви визначаєте великі ресурси і частіше заслуховуєте звіти, Проста та зручна постановка завдань у SalesapCRM

Прогрес із завданням відстежується через інтерфейс системи. Керівник також отримує повідомлення, якщо дедлайн був порушений, у програмі, SMS або Telegram.

Що не можна делегувати?

Ви розібралися, як навчитися делегувати обов'язки – все виглядає досить легко. Але... якби все було так просто, то всі керівники давно скинули б усі справи на підлеглих і били байдики! Чому ж цього немає? Тому що є ситуації, коли краще зробити все самому:

• Найм/звільнення.Тут приймати рішення має лише безпосередній керівник, хоча поради від персоналу враховувати можна.
• Генеральне планування.Також можна обговорювати деталі та нюанси колективно, але підсумковий план та стратегію повинні затверджувати лише ви, і відповідальність за нього також буде на вас.
• Термінові справи.Делегування рідко буває швидким, у разі НП потрібно все зробити самостійно.
• Конфіденційні справи, а також відносини з підвищеним ризиком.

Делегування керівництва не тільки дозволить вам зняти з себе зайві завдання, але стане додатковою мотивацією для ваших співробітників. Виграють усі: підлеглі відчують вашу довіру та виявлять творчий підхід, ви ж зможете зосередитися на справді важливих справах.

Делегування- Процедура перекладання керівником повноважень на підлеглих. Висока продуктивність цього процесу, досягнення поставлених результатів залежить від дотримання кожною стороною необхідних умов, правил.

1. Правила делегування повноважень. Цілепокладання.

Поставлені цілі мають бути чіткими, зрозумілими для підлеглого. Результат слід спільно спланувати, визначити ризики.

Виразні вимоги керівника – запорука успіху всього процесу передачі повноважень і обов'язків. Виразні уявлення співробітника про те, що від нього вимагається, які результати він має подати, які саме обов'язки йому ставляться, залежить від того, як керівник поставив мету і промовив кінцеві результати.

Наприклад, керівник відділу закупівель займається пошуком постачальників, контролем договірних відносин із постачальниками та оформленням заявок для постачальників на запити виробництва, контролем їх виконання. Зростання заявок з виробництва стало забирати на їх заповнення та контроль багато робочого часу. Керівник ухвалив рішення передати оформлення заявок своєму помічнику.

Ціль: звільнити частину робочого дня керівника на вирішення інших важливих виробничих завдань.

Результат: своєчасне оформлення та розсилання заявок для постачальників, контроль виконання, підтримка процесу безперервного, своєчасного потоку постачання сировини для виробництва.

Якби керівник передав лише оформлення заявок, а контроль залишив би за собою, то це, як і раніше, забирало б багато часу у нього, а з помічника було б знято відповідальність за результат цього процесу, його робота стала б позбавлена ​​мотивації і мала низьку ефективність .

Керівник може доручити працівникові будь-який процес, і це стане основною діяльністю для підлеглого. Наприклад, здійснювати дзвінки організаціям - партнерам та пропонувати взяти спонсорську участь у якомусь проекті.

Також доручення начальника може мати завдання, які передбачають отримання конкретного результату. Наприклад, знайти 1 організацію-партнера, готову надати спонсорську допомогу проекту. Керівник промовив підлеглому про результат. Процес пошуку спонсора може розробити сам підлеглий, або план запропонує керівник.

Правила делегування повноваженьмають на увазі абсолютну прозорість вимог до підлеглого, що ПОВИНЕН РОБИТИ (процес), щоб ЗРОБИТИ (результат). Ефективні посадові інструкції виходять лише з цих правил, тому що стає зрозумілим і процес і результат. Для керівника зрозуміла ступінь оцінки діяльності співробітника.

Взаємне непорозуміння може виникнути, якщо співробітник не бачить чітких рамок дій у поставленому завданні, а керівник, не спостерігаючи конкретних результатів, неправильно оцінює дії співробітника, якому делеговано доручення. Дії співробітника у своїй хаотичні, не ефективні.

Оцінка передбачуваного завдання для делегування повноваженьповинна відображати такі пункти-аналізу:

• Specific, конкретність,
• Measurable, вимірність,
• Achievable, досяжність,
• Relevant, реалістичність,
• Timed, обмеженість у часі.

Подивіться, як змінюється значення делегування повноважень.

Наприклад, з побажання керівника:

«Було б непогано організувати участь нашої компанії у міжнародній виставці навесні».

У конкретне, вимірне, досяжне, реалістичне, обмежене у часі завдання.

«Організація участі компанії у міжнародній меблевій виставці з 20 по 25 травня».

В останньому варіанті делегування повноважень керівник чітко промовив ЩО РОБИТИ, і що має зрештою статися, повинно бути зроблено. Підлеглий знає про завдання, керівник знає, як оцінювати результат.

2. Правило делегування повноважень: обмежена свобода дій.

Це правило про права та обов'язки підлеглого, якому доручено певне завдання від керівника. Регламентація дій співробітника необхідна, оскільки дає видимість ресурсів реалізації завдання.

Обмеження задає керівник. Співробітник повинен розуміти, у яких рамках його ініціатива не виходитиме за межі делегованих повноважень. Які рішення йому не потрібно погоджувати з керівництвом та приймати самостійно. Периметр самостійних процесів тим ширше, що вища компетентність співробітника. Керівник виходить із таких пунктів про рамках делегування повноважень для співробітника:

• наскільки працівник самостійний, і чи вистачить йому компетентності самостійно вирішити завдання?
• Чи потрібний контроль дій, і на яких етапах?

Водночас керівник повинен чудово усвідомлювати, що делегування повноважень передбачає ту максимальну свободу, владу, використання ресурсів, які тільки можна дозволити передати співробітнику, згідно з його рівнем компетентності.

Обговорення з вищеописаного прикладу про начальника постачання та його помічника. Якби помічник був недостатньо компетентний, то контроль виконання заявок для виробництва постачальникам, начальнику довелося б виконувати самому, а для цього він вивчав би кожну заявку і фактично робив би те ж, що і раніше, тільки без заповнення письмової форми, яку він довірив помічникові. . Це звільнило б його робочий час зовсім небагато.

Передавши оформлення та контроль заявок, начальник вирішив, що помічнику вистачить компетентності, щоб: грамотно скласти заявку, спілкуватися з постачальником під час виконання ним заявки, контролювати логістику доставки сировини на виробництво, відобразити виконання заявки до 1С.

У межах цих делегованих повноважень помічник може задіяти максимум свободи, влади, ресурсів.

Ризик того, що можна переоцінити можливості співробітника, не такий страшний, керівник може тримати на контролі та вимагати звіт про дії співробітника на певних етапах, коли можна бачити результат та ступінь використаних свобод.

Наприклад, начальник постачання завжди може оцінити роботу помічника та свободу його дій, отримавши зворотний зв'язок від постачальників, їхню оцінку діяльності помічника.

До того ж, у кожній організації є певні регламенти діяльності працівників, обмеження їх свобод рамками корпоративної етики, договорів, звітністю, дотримання техніки безпеки, регулярні тестові перевірки тощо. Звичайно, всі ці регламенти повинні бути відповідно до ТК РФ та здорового глузду. Зайва підозрілість керівництва підвищить рівень напруги у колективі, невдоволення.

3. Правило делегування повноважень: хороша мотивація

Стимулювання діяльності співробітника, який одержав делеговані повноваження на високу результативність:

• матеріальне: (бонуси, премії, надбавки, комісії);
• нематеріальне (доставка до місця роботи, пільги харчування, знижки на продукцію, медичне страхування, корпоративні заходи);
• кар'єрне зростання, підвищення кваліфікації,
• страх перед покаранням, штрафом.

Головне, щоб делегування повноважень не мало характеру тягаря, обов'язки повинні ставитися з урахуванням розроблених мотивацій на високу ефективність виконання завдань.

4. Правило делегування повноважень: зворотний зв'язок.

Співробітник повинен правильно розуміти всі завдання, доручені йому, та усвідомлювати ступінь своїх свобод, що мотивують чинники.

Перевірити, що зрозумів співробітник зовсім не складно. Ківок на знак згоди на запитання начальника: "Все зрозуміло?", - Не завжди означає якісний зворотний зв'язок.

Ось невеликий приклад. Новий директор розвитку компанії щотижня влаштовував наради для ключових управлінців виробництв. Він позначав завдання для кожного з них, але результативність була вкрай низька з тижня на тиждень. Плани не виконувались, ефективність залишалася на колишній точці. На одній із зустрічей він роздав кожному учаснику наради листи зворотного зв'язку, куди попросив записати поставлені ним завдання, а потім здати на перевірку. Прочитані відповіді вкрай неприємно здивували його, адже мало відповідали тому, що він мав на увазі під завданнями. Практика щотижневих загальних нарад була замінена на індивідуальні та мала набагато більше користі.

Отримання зворотного зв'язку – це рутинний обов'язок керівника, адже саме чітке розуміння процесів та завдань підлеглими, грамотна прозора мотивація – успіх усього підприємства.

Часто зі страху виглядати некомпетентними, співробітники не наважуються ставити уточнюючі питання. Саме від керівника має виходити ініціатива, створюватися атмосфера довіри між ним та підлеглим, якому він делегує повноваження.

Ці важливо зрозуміти й застосовувати у житті, оскільки пізнє виявлення помилок взаєморозуміння може дорого зашкодити результаті спільної роботи.

5. Правило делегування повноважень: підтримка та контроль.

Як би не був зацікавлений підлеглий у виконанні поставлених завдань, його помилки в процесі виконання позначаться на кінцевому результаті, за який відповідає вже керівник. Процес делегування потрібно продумати та контролювати проходження ключових етапів, вносити доповнення та змінювати перебіг деяких етапів, коригувати, постачати ресурси.

Можливість отримати грамотну та компетентну підтримку керівництва, впевненість підлеглих у лояльності начальства – успіх їхньої спільної діяльності. А також єдина інформаційна база між делегуючим та уповноваженим – можливість оперативної реакції на форс-мажорні обставини.

В атмосфері підтримки та виручки підлеглий краще розвивається професійно, виявляє більше творчих здібностей. Звичайно, у керівника більше шансів побачити недоліки в роботі та скоригувати їх.

Гостра критика не повинна псувати настрій уповноваженого та викликати напруження стосунків.

Співробітник не повинен відчувати страх, що сковує. У разі, коли робота підлеглого будується на швидких реакціях, це особливо важливо. Страх помилки негативно позначиться на діях підлеглого, коли немає можливості для консультації з керівником. Тут важлива довіра підлеглого своєму начальству, важлива лояльна підтримка, надана співробітнику, конструктивна, але не принизлива критика.

Зайва опіка, дріб'язковий контроль стануть помилкою процесу делегування. Варто заздалегідь встановити строки та перебіг звітності уповноваженої особи перед делегуючим. Керівник повинен підтримувати регулярність та довірчий хід звітних заходів, забезпечувати зворотний зв'язок та мотивацію, повідомляти результат контролю.

Підсумком стануть грамотно збудовані та продуктивні відносини в процесі делегування повноважень.

Основні засади делегування повноважень. Запитання для керівника:

• Мета делегування повноважень.
• Який результат очікує керівник у результаті?
• Можливі перешкоди та ризики на шляху досягнення мети.
• Мотивація проміжна і після закінчення процесу.
• Список кандидатів, робоча група.
• Відповідальність та ступінь свободи уповноваженого.
• Відповідальність за провал заходу частковий чи повний.
• Методика, ресурси необхідні успішного виконання завдання.
• Обмеження свободи, норми, договори.
• Способи зворотного зв'язку, підтримки та етапи контролю.
• Тимчасові обмеження етапів та всього завдання. Терміни початку та закінчення для підлеглого.
• Час контролю етапів, терміни початку та закінчення для керівника.

Найбільш успішні керівники не прагнуть взяти максимум обов'язків на себе – висока ефективність роботи всієї компанії. Грамотне делегування дозволить оптимізувати роботу, знизити ризики прострочень, підвищити якість послуг та продуктів компанії, професійне зростання співробітників, створити хорошу мотивацію, забезпечити особисте зростання керівника. Помилки, які допускаються при делегуванні повноважень, можуть зіграти негативну роль у роботі компанії, підвищити рівень напруженості в колективі, знизити мотивацію співробітників, збільшити плин кадрів.

Марина Суворова

Повноваженняє обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких співробітників на виконання певних завдань (фактично командувати людьми).

Повноваження бувають двох типів: 1. Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого. Лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу на підлеглих. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління організацією.

2. Штабні повноваження – це повноваження, засновані на виконанні певної функції.

Делегування повноважень– це методологія бізнесу, в якій співробітникам надаються повноваження та відповідальність за рішення на тому рівні, на якому вони діють. Делегування повноважень передбачає, що менеджер перестав бути авторитарним керівником, приймаючим рішення одноосібно, а передає частину своїх повноважень підлеглим, одночасно навчаючи їх. Делегування повноважень засноване на розумінні того, що проблеми найкраще вирішують самі люди, які працюють над проблемою, а не вище керівництво1. Цей аргумент розумний, оскільки, чим вище «піднімаєшся» в організації, тим менше знаєш про робочі проблеми. Делегування як термін означає передачу завдань та повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Делегуванняявляє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників завдання, які мають бути виконані задля досягнення цілей організації.

Делегування є одним із найбільш незрозумілих і неправильно застосовуваних концепцій управління. Для ефективного здійснення делегування необхідно розуміти пов'язані з цим концепції відповідальності та організаційних повноважень.

Є дві концепції процесу, з якого передаються повноваження: 1. Відповідно до класичної концепції повноваження передаються від вищих до нижчих рівнів організації.

2. Якщо підлеглий не приймає повноважень від керівника, передачі повноважень немає.

Повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси та командувати людьми. Усередині організації ці межі зазвичай визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями. Особи, які виходять за ці межі, перевищують свої повноваження, навіть коли це необхідно для виконання делегованих завдань. Межі повноважень розширюються у бік вищих рівнів управління організацією. Але навіть повноваження найвищого керівництва обмежені. Більшість повноважень керівника визначається традиціями, звичаями, культурними стереотипами і звичаями суспільства, у якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам начальника частково через те, що це соціально прийнятна поведінка. Ці чинники, з одного боку, обмежують повноваження, і з іншого боку – підтримують їх. Обмеження, що накладаються на повноваження, часто порушуються практично. Щоб краще це зрозуміти, треба розглянути різницю між повноваженнями і владою. Повноваження та влада часто плутають одна з одною. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, властиве цій посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього влада є реальною здатністю діяти або можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень.

Делегування – дія, необхідна. Хоче керівник чи не хоче, подобається йому чи ні, вміє він чи не вміє – делегувати змушує життя. Можна сміливо сказати, що це – об'єктивна необхідність. Якщо керівник вміє розподіляти між підлеглими завдання, отже, він опанував одну з основних заповідей управлінця: «Не я маю підкорятися роботі, а робота мусить підкорятися мені». Чому делегування є необхідним? Щонайменше з двох причин:

1. щоденний обсяг роботи, яку належить виконати керівнику, завжди перевищує його фізичні та тимчасові можливості: щодня він повинен робити більше, ніж може, і це нормально. А доручення справ, завдань своїм підлеглим дає змогу керівнику виконати більший обсяг роботи;

2. Звичайно, що підлеглий здатний виконувати якусь роботу або впоратися з будь-яким завданням краще, ніж шеф. Цього не слід боятися, а слід заохочувати та культивувати. Хороший менеджер не той, хто може робити будь-яку справу краще за своїх підлеглих, а той, хто керує так, що кожен підлеглий робить свою справу якнайкраще.

Існує п'ять причин небажання керівників делегувати повноваження:

1. Помилка – «Я зроблю краще». Керівник у разі приходить до висновку, що цю роботу він зробить краще, ніж його підлеглий, і прагне замінити підлеглих, не виконуючи чітко своїх функцій.

2. Відсутність здатності керувати. Такі керівники, зазвичай, вирішують лише миттєві, поточні завдання і мало займаються перспективними проблемами, від вирішення яких, по суті, і залежить ефективність роботи менеджера.

3. Відсутність довіри до підлеглих. Відсутність довіри до підлеглих створює адекватне ставлення з боку, що призводить до втрати ініціативи та підприємливості, співробітники постійно у своїй роботі орієнтуватимуться на дії свого керівника. Соціально-економічні наслідки такого стилю роботи передбачити не складно.

4. Боязнь ризику. Підлеглі, виконуючи завдання керівника, не відчуватимуть відповідальності за ті проблеми, які виникають у їхній діяльності, знаючи, що за це не доведеться відповідати.

5. Відсутність вибіркового контролю, необхідного для попередження керівника про можливу небезпеку. Для делегування повноважень керівник має розробити механізм контролю для отримання інформації про результати роботи підлеглих. Отримання такої інформації дозволяє направити діяльність на виконання мети1

Водночас не треба будувати ілюзій, що підлеглі прагнуть підвищення відповідальності, розширення її кордонів. Навпаки, у більшості випадків вони уникають відповідальності і навіть висувають контрзаходи для її обмеження. Таких принципів є кілька.

1. Підлеглий вважає, краще запитати керівника, ніж самому вирішувати проблему.

2. Підлеглий боїться критики за скоєні помилки, оскільки велика відповідальність збільшує можливість припущення помилки.

3. У підлеглого відсутні інформація та ресурси, необхідні успішного виконання завдання.

4. Обсяг роботи підлеглого достатній і більшого зробити не може.

5. Підлеглий недостатньо кваліфікований і він не має впевненості, що він зможе виконати доручену роботу.

6. Підлеглому не пропонують додаткових стимулів через підвищення відповідальності.

Звісно, ​​делегування потребує часу. Але якщо воно здійснюється ефективно, то керівник виграє більше часу, ніж витрачає. Отже, наведене раніше побоювання – наслідок невміння делегувати, і не більше. Адже ефективно організоване делегування дає дуже багато.

1. Делегування є метод мотивації співробітників.

2. Делегування дає керівнику можливість дізнатися про здібності співробітників, рівень їх кваліфікації, визначити їх потенційні можливості.

3. І, нарешті, делегування дозволяє знайти час на вирішення стратегічних завдань і завдань групи А, не випускаючи з поля зору інші. Інакше кажучи, нічого очікувати перебільшенням сказати, що вміння делегувати це є вміння робити щось руками інших, тобто. керувати.

Відмовляючись від запровадження механізму делегування повноважень, менеджери найчастіше схильні висувати одні й самі причини. Обійти ці заперечення неважко, якщо проаналізувати справжні причини.

Помилки делегування. Знання їх може допомогти вироблення свого власного стилю делегування і розібратися в тому, як можна його поліпшити. 1. Невміння інструктувати. Від того, як підлеглий зрозумів вказівку, залежить, чи впорається він зі своїм завданням. Інструктування: показує значущість, важливість і відповідальність справи, що доручається, і тим самим налаштовує співробітника на якісне рішення, на серйозне ставлення до справи; дозволяє уникнути спокуси пояснити невдачу тим, що мене погано проінструктували.

2. Фіктивне делегування. Це ситуація, коли делегуються ті завдання, функції та повноваження, які підлеглі мають у силу їх посадових обов'язків. Для того, щоб цього не трапилося, і ви своїми діями не дискредитували себе, перш ніж делегувати, ознайомтеся з посадовими обов'язками співробітників. А якщо таких немає, розробіть їх. Це корисно і навіть необхідно з багатьох поглядів. Дивно, але факт: багато співробітників погано знають (або знають лише загалом) свої посадові обов'язки. Про організацію праці в такому колективі навряд чи можна говорити всерйоз.

3. Помилка у виборі делегата. Від цієї помилки ніхто не застрахований, проте дотримання правил делегування зведе можливість та наслідки цієї помилки до мінімуму.

4. Орієнтація не так на справу, але в особистості. Буркотливість, нестримність, зайва емоційність у такій делікатній справі, як делегування, неприпустимі. А холоднокровність та рівні стосунки з підлеглими необхідні.

5. Делегування функцій та повноважень групі співробітників без визначення індивідуальної відповідальності.

6. Боязнь «упустити авторитет». Якщо ви чогось не знаєте, краще проконсультуватися у фахівця. Що стосується співробітників, то їм можна правдиво зізнатися, що ви не знаєте, як вирішити це завдання. Це не завдасть сильного удару по вашому авторитету.

7. Найбільш небезпечною помилкою при делегуванні є передорування підлеглим об'єднуючої функції керівництва. Основним координатором діяльності підлеглих є керівник.

Основні вимоги до делегування повноважень. Спочатку з'ясуємо, що можна делегувати, а що – ні. Делегувати у будь-якому випадку треба:

1) рутинну роботу;

2) спеціалізовану діяльність (тобто ту саму, яку ваші співробітники можуть виконати краще, ніж ви);

3) вирішення приватних питань;

4) підготовчу роботу (проекти та ін.).

Взагалі в кожному випадку перевіряйте будь-яку з справ, що вам справляються на можливість делегування. Керуйтеся гранично простим принципом: все, що можуть робити співробітники, повинні робити співробітники.

Для початку спробуйте оцінити можливість делегування таких видів робіт, як:

а) попереднє формулювання (але не остаточне затвердження!) цілей, планів, програм та проектів, за якими ви повинні приймати рішення;

б) участь замість вас у нарадах, на яких викладаються ваші проекти та пропозиції.

Ніколине підлягають делегуванню:

1) такі функції керівника, як постановка цілей, остаточне рішення щодо стратегічних питань; контроль результатів;

2) мотивація працівників;

3) завдання особливої ​​ваги;

4) завдання високого ступеня ризику;

5) незвичайні, виняткові відносини;

6) актуальні, термінові справи, які не залишають часу для пояснень чи повторної перевірки;

7) конфіденційні завдання.

Коли делегувати? У щоденних робочих ситуаціях - завжди, так часто і так багато, як і скільки дозволяє робоча ситуація. Крім того, делегування має бути використане у випадку, коли робоча ситуація суттєво змінилася і виникла потреба перерозподілити функції та повноваження.

Таке буває:

f) при зміні структури персоналу (нове призначення, підвищення по службі, звільнення та ін.);

f) при реорганізації або структурній перебудові відділу (фірми, підрозділи);

f у кризових ситуаціях;

f у разі появи нових сфер діяльності або за зміни компетенції.

Само собою зрозуміло, що делегування є не просте доручення чи передоручення завдання, а таке доручення завдання, яке співвіднесене з можливостями та здібностями (а також завантаженістю!) підлеглих. Завантаженість працівників – найважливіший регулятор вашої активності під час делегування.

Правила делегування

1. Передавайте свої повноваження не з міркувань престижу, а виключно на користь справи. Справа, її користь, а чи не амбіції є критеріями делегування.

2. Використовуйте делегування як посилення впевненості підлеглих у своїх силах. Це не менше, якщо не більше, важливо, ніж вирішення завдання, що доручається. 3. Будьте готові підтримати того, кому ви делегували завдання. Навіть самий самостійний і компетентний співробітник потребує підтримки боса хоча б для того, щоб бути впевненим у тому, що бос все ще вважає його самостійним і компетентним.

4. Враховуйте те, що, отримавши завдання, підлеглий може прийняти не найточніші, а часом і помилкові рішення. Звичайно, є завдання, які мають вирішуватися безпомилково, але саме їх і не слід доручати іншим.

5. Делегуйте безпосередньо, не використовуючи передавальні ланки, щоб уникнути ефекту зіпсованого телефону. Згадайте закон «розщеплення» та спотворення сенсу управлінської інформації, який зможе послужити погану службу.

6. У випадках, коли співробітники роблять помилки у виконанні делегованих функцій, об'єктивно розбирайте істоту справи, суть помилки, а не особисті якості, недоліки та прорахунки підлеглого. Адже зрештою саме ви вибираєте його для вирішення цього завдання. Так що критикуйте обережно, вимагайте не вибачень, а пояснень причин, що призвели до помилки, та конструктивних пропозицій щодо виправлення становища.

7. Передавши підлеглому завдання й відповідні повноваження, не втручайтеся у перебіг її вирішення без досить вагомих підстав, тобто. до тих пір, поки не побачите, що можуть виникнути серйозні ускладнення.

8. Приймайте на себе відповідальність за всі рішення, які зроблені вашими підлеглими, які отримали від вас необхідні повноваження. У разі успіху віддайте його підлеглому – безпосередньому виконавцю завдання, у разі невдачі візьміть відповідальність він. Можете бути впевнені, що це гідно оцінять.

Контрольні питання

1. Дайте визначення поняття «управлінський працю».

2. Які основні властивості управлінської праці?

3. Що означає «тайм-менеджмент»?

4. Наведіть класифікацію управлінського праці різних груп працівників.

5. Назвіть елементи види рішень, які приймає керівник.

6. Що таке делегування повноважень?

7. Перерахуйте основні особливості делегування повноважень.

Завдання 1. До яких груп управлінського персоналу належать працівники наступних посад: начальники цехів, начальники дільниць, бухгалтери, технологи, майстри, економісти з праці, техніки-конструктори, начальник планового відділу, секретар-референт, кресляр, касир, енергетик це-ха, архіваріус, заст. директора з персоналу, соціолог? Виконанням якого виду розумової праці вони переважно зайняті?

Завдання 2. Яку форму регламентації ви запропонуєте для наступних елементів організації праці спеціалістів та технічних виконавців?

f перелік виконуваних робіт;

f організація робочих місць;

f умови праці;

f рівень кваліфікації працівника;

f організація трудових процесів та методи виконання робіт, що мають творчий характер.

Завдання 3. Які з перерахованих факторів покращать інтенсивне використання управлінського персоналу та які з них одночасно впливатимуть на зменшення чисельності управлінського персоналу:

f підвищення кваліфікації спеціаліста;

f розширення суміщення посад;

f скорочення втрат та непродуктивних витрат робочого часу;

f підвищення технічної оснащеності праці;

f укрупнення виробничих ділянок;

f приведення чисельності фахівців у відповідність до встановлених нормативів;

f злиття деяких відділів.

Інтернет ресурси

1. http://www.budgetrf.ru - Бюджетна система РФ.

2. http://www.chelt.ru - Журнал "Людина і праця".

3. http://www.marketing.spb.ru - Енциклопедія маркетингу.